服装企业如何建立快速响应的供应链?

标签:供应链服装业

访客:110794  发表于:2018-02-08 10:36:56

服装企业如何建立快速响应的供应链?

这几年,库存成为服装鞋包的老大难。知名企业如美邦、李宁、特步、匹克,鲜有与库存高企的问题撇开关系。一方面,消费者需要的公司没有,这些局外人不会注意到,但生意丢了,销售知道;另一方面,公司生产的消费者不要,库存大量积压。有媒体夸张地说,三年不生产,衣服也卖不完。三一重工的建筑设备积压,是因为4万亿的刺激方案结束了,需求陷入低谷;衣服人人都穿,不管女人们的衣橱有多大,每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁,服装行业咋就不知道如何满足呢?

究其原因,不是因为服装业经营水平倒退,比以前差了,而是因为业务扩张太快、需求过度多元化,传统的经营模式没法满足“速度经济”的要求。这似乎是行业发展到一定阶段的通病。例如十几年前的家电行业,库存就是个大问题,长虹彩电不得不注销几十亿元的库存,也是因为在全国、全球扩张的战略下,生产与供应链系统跟不上的原因。但是,经过成十年的“补课”,家电行业一方面有效管理需求,从无节制的“跑马圈地”转向相对有节制的扩张与增长;另一方面,该行业的供应链管理水平进一步提升,所以库存问题虽然不时蹦出来,但更多是公司个例,而不是行业灾难。

从营销和设计而言,服装行业意识到多样化选择的重要性,不少服装公司都在向Zara看齐,豪言每年推出10000种服装的比比皆是,走得是典型的“品种经济”的路——给消费者各种各样的选择。但是,他们的生产与供应链系统却停留在“规模经济”时代,以最低成本为导向,响应速度慢、响应周期长,结果是短缺与积压共存。貌似两个不同的问题,根源却是相同:产品采用的是“品种经济”下的差异化战略,供应链是成本导向的经济型供应链,两者不能匹配。优衣库的CEO柳井正说地好:“总体而言,服装行业(的本质)不是持续提高或者生产完美无瑕的面料,而是追逐趋势”,需要快速响应的供应链来支持。Zara、H&M等广为称道的企业,成功之处就在于能够迅速地响应潮流。

这也意味着控制 服装的品种、控制开店扩张的速度等措施只能缓解问题,但不是根本的解决方案。2013年7月,我去宁波,拜访太平鸟女装部的总经理陈红朝先生。陈先生儒雅斯文,言谈颇有深度。他讲了这么句话,大意是(女装)品种这么多,都是源自女士们每天早晨遇到的第一个问题:不管衣橱有多大、衣服有多少,每个人都觉得不知穿什么才好。言下之意是这是行业特点,如果你决定进入这行,你就得面对。你可以有选择地服务一些需求,放弃另一些,比如有些公司侧重中性服装,有些覆盖某个特定的年龄段,但不管进入哪个领域,款式、颜色、尺寸、面料、季节的各种组合,注定了需求的多样化;潮流的不确定性,注定了计划不如变化,需要供应链的快速响应来弥补。

所以,服装行业,特别是时装业,看上去是需求多样化的问题(这问题确实有,比如过度追求品种),其实是生产与供应链缺少灵活性,没法快速响应变化了的需求,其解决方案是建立快速响应的供应链。快速响应取决于三个方面,相应地,企业也应该三管齐下,综合提高:

其一,推动基本设计的标准化。比如ZARA虽说有上万种服装,但其基本设计却远远没那么多。大多差异化是在颜色上。拿毛衣来说,ZARA会生产相当数量的白毛衣(基本设计),一旦发现某种颜色的畅销,ZARA就让周边的众多小供应商染色,很快定制,然后通过快速的补货系统,两三个星期就供货到全球的门店。这就如在餐饮业,有人喜欢干煸豆角,有人喜欢腊肉炒豆角,但原材料都是豆角:预先摘好、洗净、摆好,食客一点,几分钟就上菜。从种豆子到收割到摆放在超市,虽说整个周期是三四个月,跟从纺纱到衣料到染色的周期差不多,但对于饭店来说是没关系。再比如说在重型卡车、大型巴士行业,每个客户的需求都可能不同,但在经营良好的公司,基本车型,特别是车盘底座,都有标准化设计,把差异化控制到最低。形式趋简、颜色趋繁,是耐克、阿迪这些年来的趋势,也是同样的道理。

其二,增加供应链的信息透明度。过去二三十年里,拿信息换库存可以说是供应链管理的一个重点。公司内部各部门、供应链上的各合作伙伴,环环相扣,就成了供应链。每两个环节之间都有缝隙,而填补缝隙的要么是信息,要么是库存。比如说销售的信息共享不充分,透明度欠佳,就增加生产运营的不确定性;而对于不确定性,供应链的自然反应就是增加库存。于是库存就上来了。这种不确定性会在供应链传递,并逐级放大,离需求源越远,变动越大,就成了“牛鞭效应”,是造成供应链库存积压的根本因素。造成信息欠透明的原因,一方面是不愿共享信息,是个态度问题;另一方面是缺少合适的IT方案,是个技术问题。前者是个“愿不愿意”的问题,需要从绩效考核上来解决;后者是个“能不能够”的问题,需要从技术手段上来解决。限于篇幅,这里不予深入讨论。

其三,管好供应商,提高供应商的响应速度。对大多服装品牌商来说,生产外包,离开了供应商,供应链的响应度就无从谈起。拿ZARA来说,服装的基本款式由规模大、自动化程度高的供应商做成,以降低单位成本(比如ZARA仿照丰田建立了自动化程度很高的工厂);差异化部分(染色)则由小供应商完成,这些供应商与ZARA有长期合作关系,熟悉ZARA的要求,规模小,速度快,能够很快完成染色、附件等工作,是ZARA快速响应供应链的关键一环。大小供应商结合,保证了ZARA的低成本与高速度。

对于很多本土服装企业来说,供应商管理很薄弱,甚至根本不存在,没法保证供应商的绩效。例如一个服装企业的采购总监说,他们的战略供应商是个大问题,价格高、交期长、灵活度差,服务商也是爱理不理。细问下,才知道他们与这些供应商既没有合作协议,也没有定期沟通,专人负责供应商关系就更谈不上,唯一存在的就是订单交易,说白了就是完全依靠市场来管理供应商,典型的"靠天吃饭"。平常没联系,一联系就是催货,搞得供应商连电话都不愿接。

供应商选择、新产品开发、产能爬坡等供应商层面的问题得不到妥善解决,就给订单层留下无穷无尽的问题,采购和供应商都在"活在当下"的泥淖里打滚,救火成了常态,供应商的总体绩效大受影响,成了供应链的薄弱一环。或许有人会说,服装行业产品周期短,节奏快,哪有时间来选择合适的供应商、管理供应商绩效,以提高供应商的按时交货率、缩短响应时间等。这其实是误区:你有大把的时间催货,就没有时间选供应商?磨刀不误砍柴功。越是此类挑战大的行业,越应该加强供应商管理。这些说的是服装行业,很多制造业何尝都不如此呢。

文章来源:世界经理人

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